Lavorare alla macchinetta del caffé

Recentemente ho letto di nuovo sulla stampa del dibattito sulla fine dello smart working. Francamente pensavo che fosse ormai una fase superata, nonostante quanto si scriveva nell’immediato post-Covid: questo dimostra soprattutto quanto io sia poco informato. Avevo l’impressione che, soprattutto negli Stati Uniti, la questione fosse stata accantonata da tempo, anche alla luce di alcune dichiarazioni per esempio di Elon Musk che già nel 2022 aveva spinto per il ritorno in ufficio.

Ciò che mi ha colpito, però, è un aspetto su cui vorrei capire meglio (senza pretendere di aver approfondito davvero l’argomento). Da un lato, mi sembrano evidenti i benefici per gli impiegati: meno tempo perso negli spostamenti, soprattutto nelle ore di punta, e un impatto ambientale potenzialmente positivo. Ho anche letto che l’aumento di produttività con il lavoro remoto non è sempre significativo quanto ci si potrebbe aspettare. Tuttavia, ciò che mi ha sorpreso è la posizione di molti manager, in grande maggioranza fortemente contrari al lavoro a distanza, con motivazioni che appaiono quantomeno discutibili: 

• «La vera collaborazione nasce davanti alla macchinetta del caffè»,
•  «Le conversazioni informali nei corridoi generano idee»,
• «Serve presenza per mentorship e innovazione»

Davvero sono queste le ragioni decisive per imporre a tutti di tornare in ufficio cinque giorni su cinque? 

Non voglio avventurarmi in ipotesi complottistiche o parlare di licenziamenti mascherati. Piuttosto, penso a un dato di fatto: con la globalizzazione/delocalizzazione anche il semplice lavoro di back-office di una media azienda non si svolge più entro le quattro mura di una sola sede. Oggi è normale interagire quotidianamente con sedi, fornitori e consulenti remoti, spesso in fusi orari diversi.

È difficile immaginare che una media/grande impresa abbia tutti i propri collaboratori nello stesso edificio, nello stesso Paese o addirittura nello stesso continente. Di conseguenza, molte organizzazioni si sono già strutturate per gestire gran parte delle attività da remoto, senza dover convocare riunioni in presenza per ogni questione. Per questo, quando un manager sostiene che sia necessario lavorare sempre in ufficio, la posizione mi suona un po’ stonata e ingiustificata. Più che una scelta ideologica, il lavoro distribuito sembra ormai una necessità strutturale: catene di fornitura globali, professionisti che seguono più clienti, team internazionali che non possono semplicemente spostarsi da una sede all’altra.

Pur non avendo esperienza diretta, mi sembra che il lavoro remoto (non necessariamente o esclusivamente da casa) sia già da anni una realtà consolidata, anche per ragioni economiche come la riduzione dei costi immobiliari. Le grandi sedi centralizzate sono sostenibili solo per poche megacorporazioni e in contesti molto specifici (direi americani).

Allo stesso tempo, è evidente che lo smart working possa offrire benefici anche sul piano della sostenibilità (meno pendolarismo, meno traffico, meno emissioni) e su quello sociale e demografico, favorendo categorie come genitori, caregiver o lavoratori più giovani e più anziani. Posso comprendere, però, che molte aziende non avvertono un vantaggio economico diretto e, di conseguenza, non abbiano investito abbastanza per renderlo un modello strutturale, preferendo mantenere paradigmi organizzativi basati sulla presenza e sul controllo visivo.

Ciò nonostante, le motivazioni che oggi sembrano giustificare un ritorno massiccio alla presenza mi danno l’impressione di una certa miopia manageriale: più che guidare il cambiamento, si rischia di rallentare una trasformazione del lavoro che appare non solo possibile, ma sempre più necessaria. Se davvero le obiezioni principali riguardano la perdita di interazioni informali, forse la risposta dovrebbe essere opposta: progettare modelli di lavoro remoto più maturi, affrontando consapevolmente criticità reali come la sicurezza dei dati, l’isolamento, la creatività e la collaborazione asincrona, oltre alla necessità — sempre attuale — di valutare le persone per obiettivi e risultati, non per ore di presenza.

In altre parole, serve formare i dirigenti alla gestione di team distribuiti.

Semplifico sicuramente troppo, ma le dichiarazioni recenti che ho letto, mi danno l'impressione di provenire da organizzazioni ancora legate a modelli novecenteschi, più vicini alla fabbrica del dopoguerra che a un’economia globale e digitale. Pretendere di riportare stabilmente tutti i dipendenti entro quattro mura, per favorire le chiacchiere quotidiane alla macchinetta del caffè, è un po’ come voler tornare dal sistema delle email al fax: tecnicamente possibile, ma economicamente inefficiente e culturalmente regressivo. Il futuro, probabilmente, non è né “tutti in ufficio” né “tutti da casa”: perchè già ora il lavoro è, in larga parte, distribuito, organizzato per obiettivi e capace di essere gestito — anche umanamente — a distanza.

Non è che i manager stanno parlando di quelle mansioni che saranno a breve sostituite dall'intelligenza artificiale per cui serve che gli impiegati tornino stabilmente in ufficio per discutere alla macchinetta del caffé su come cambiare modo di lavorare?